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三年前，當(dāng)亞馬遜、伯克希爾·哈撒韋與摩根大通一拍即合，決定共同成立醫(yī)療保健公司時(shí)，外界一陣嘩然，巨頭入局能否給美國(guó)備受詬病的醫(yī)療體系帶來(lái)新的轉(zhuǎn)機(jī)成了當(dāng)時(shí)人們最為關(guān)注的問(wèn)題。三年后，這個(gè)問(wèn)題有了答案，三巨頭散伙，在改變美國(guó)醫(yī)療行業(yè)的問(wèn)題上，顯然，這三巨頭也依然沒(méi)有尋找到合適的方向。

“避風(fēng)港”再難避風(fēng)。當(dāng)?shù)貢r(shí)間4日，CNBC報(bào)道稱(chēng)，由亞馬遜、伯克希爾·哈撒韋及摩根大通組成的醫(yī)療保健公司Haven(避風(fēng)港)即將于今年2月底解散。報(bào)道援引知情人士的消息稱(chēng)，該公司當(dāng)天開(kāi)始通知員工，其將于下個(gè)月底關(guān)閉。目前這家公司共有57名員工，多數(shù)員工預(yù)計(jì)將被轉(zhuǎn)移至亞馬遜、伯克希爾·哈撒韋和摩根大通3家公司。

目前，避風(fēng)港官網(wǎng)已經(jīng)難覓蹤影，曾經(jīng)的官網(wǎng)網(wǎng)址只能跳轉(zhuǎn)到一張印有避風(fēng)港Logo的PDF格式聲明，上面只有簡(jiǎn)短的幾句話(huà)，最重要的一句就是末尾的“避風(fēng)港將于2021年2月底結(jié)束其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”。此外，文件還提到，在過(guò)去三年中，避風(fēng)港探索了廣泛的醫(yī)療保健解決方案，未來(lái)亞馬遜、伯克希爾·哈撒韋及摩根大通將繼續(xù)進(jìn)行非正式合作，設(shè)計(jì)出滿(mǎn)足我們個(gè)人員工人數(shù)和所在地特定需求的計(jì)劃。

這印證了媒體的報(bào)道。據(jù)CNBC的報(bào)道，避風(fēng)港解散的原因在于雖然3家公司都在努力改變醫(yī)療行業(yè)，但它們都有各自推進(jìn)的針對(duì)自家雇員的項(xiàng)目，也正因此，這家共同成立的企業(yè)將不被需要。此外，還有報(bào)道稱(chēng)，避風(fēng)港提出了一系列醫(yī)療解決方案，能夠使得用戶(hù)獲得價(jià)格更優(yōu)惠的處方藥，但因?yàn)楹献鞴芾淼哪Ｊ讲⒉环€(wěn)固，管理人員變動(dòng)頻繁，最終讓項(xiàng)目無(wú)法推進(jìn)。

對(duì)于避風(fēng)港的失敗，“股神”巴菲特早有預(yù)料。2019年5月，在被問(wèn)到避風(fēng)港能否成功改善美國(guó)醫(yī)療保健體系的問(wèn)題時(shí)，巴菲特就曾提到，要做出重大改變，將需要長(zhǎng)期而艱難的努力，“我不能保證它會(huì)成功”。巴菲特補(bǔ)充稱(chēng)，“我們會(huì)嘗試，但進(jìn)展可能并不會(huì)很快，因此暫時(shí)不會(huì)有革命性的舉措”，“任何改變都會(huì)遭到很多人的反對(duì)”。

對(duì)美國(guó)醫(yī)保系統(tǒng)的“痛恨”也成了促使巴菲特加入亞馬遜和摩根大通的一大原因。早在2018年的伯克希爾·哈撒韋股東大會(huì)上，當(dāng)被問(wèn)及為何會(huì)與亞馬遜等聯(lián)合做醫(yī)保的時(shí)候，巴菲特就提到，美國(guó)現(xiàn)在的醫(yī)保已經(jīng)成為影響美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)“蛀蟲(chóng)”。巴菲特給出的數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)醫(yī)保占GDP的比例已經(jīng)從1960年的5%上升至18%的驚人水平，相比起來(lái)，其他國(guó)家只占GDP的5%。

“60年代的時(shí)候，我們大概人均醫(yī)保支出只有70美元，現(xiàn)在已經(jīng)超過(guò)了1萬(wàn)美元。每一美元都應(yīng)該花到實(shí)處，這個(gè)成本實(shí)在難以承受。”巴菲特指出，他希望不久的將來(lái)能夠找到廉價(jià)的方式解決美國(guó)醫(yī)保的現(xiàn)狀?；蛘呤钦业揭粋€(gè)這樣的人，支持提出更好的制度在進(jìn)行大型、系統(tǒng)的改進(jìn)。

那一年的1月，亞馬遜、伯克希爾·哈撒韋以及摩根大通剛剛發(fā)布聯(lián)合聲明，計(jì)劃成立一家具有保護(hù)傘性質(zhì)的獨(dú)立醫(yī)保公司，為各自的雇員及家屬提供價(jià)格合理、透明的高品質(zhì)醫(yī)療保健服務(wù)。

但三年過(guò)后，結(jié)果一目了然。“這個(gè)問(wèn)題的核心是醫(yī)療開(kāi)支逐步加大之后，企業(yè)或保險(xiǎn)公司很難真正去控費(fèi)。”醫(yī)療戰(zhàn)略咨詢(xún)公司Latitude Health創(chuàng)始人趙衡對(duì)北京商報(bào)記者分析稱(chēng)，對(duì)于自保體來(lái)說(shuō)，醫(yī)療服務(wù)的采購(gòu)是非常本地化的，這需要一家公司在一個(gè)地區(qū)有足夠多的員工才能獲得一定的體量去和醫(yī)院談判獲得價(jià)格折扣。但無(wú)論企業(yè)自身的體量有多大，與大型商保公司相比，其在與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的談判中，體量和相應(yīng)獲得的折扣都相對(duì)處于弱勢(shì)。

趙衡補(bǔ)充稱(chēng)，對(duì)于類(lèi)似亞馬遜這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司和摩根大通這樣的金融公司，員工遍布全美，如果自身構(gòu)建醫(yī)療資源的挑戰(zhàn)更大，因?yàn)獒t(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的搭建只能偏居一隅，難以服務(wù)全國(guó)。雖然看似3家公司有100萬(wàn)員工，但具體的某個(gè)區(qū)域，員工數(shù)量并不會(huì)太多，也無(wú)法形成體量來(lái)滿(mǎn)足大型醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的所需要的服務(wù)量。而且，即使是全國(guó)性的連鎖醫(yī)院如HCA，其構(gòu)建整合醫(yī)療的模式也大都失敗了。盡管巴菲特曾經(jīng)非常贊賞這一模式，但事實(shí)上該模式的代表凱撒醫(yī)療的成功一直是因?yàn)槠鋮^(qū)域性的醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局緊密，而不是全國(guó)性擴(kuò)張。

標(biāo)簽： 美國(guó)醫(yī)保